Ответственность за распределение работы

Чтобы понять проблемы, присущие процессу разработки системы распределения, давайте представим, что организация решила назначить на эту должность некоего «царя», на которого взваливается вся ответственность за принятие решений. Какого рода информация должна быть собрана для принятия решений?

Во-первых, человек, принимающий решение, захотел бы получить информацию о каждом проекте, т. е. список предстоящих задач и необходимых для выполнения этих задач навыков. Здесь должно быть отражено начало выполнения каждого этапа проекта, а также временные рамки и возможности лавирования. Далее ему надо знать уровень навыков сотрудников и наличие необходимых специалистов, чтобы работа была выполнена на подобающем уровне. При этом он принимает во внимание не только тех, кто мог бы взяться за выполнение этой работы, но и стоимость работы каждого из них, учитывая их производительность и качество.

Помимо объективных потребностей в области профессионального развития сотрудников (как определено контрольным комитетом или начальником) индивидуальные предпочтения сотрудников могут приниматься или не приниматься в расчет с одинаковой степенью вероятности. Были ли у сотрудника особые, личные причины для работы в конкретной отрасли? Хочет ли он работать в этом месяце далеко от дома?

Будет ли этот сотрудник работать согласованно с менеджером или партнером? Эти рассуждения могут и не приниматься в расчет при принятии решений о назначениях на проекты, но, если это имеет значение при принятии окончательного решения, всю эту информацию нужно собрать и передать тому, кто будет планировать назначения.

Каковы предпочтения менеджеров и партнеров? Предпочитают ли они одного профессионала другому? Наконец, наш планировщик захочет знать, существуют ли предпочтения клиента по отношению к тому или иному сотруднику (например, при выполнении одного и того же проекта для клиента) или к целой группе сотрудников. (Этот клиент – «ученик средней школы», не надо предлагать ему Джо. Он умен, но будет «гладить против шерсти», работая с этим клиентом.) На принятие решения влияет и ценность клиента для организации. Если проект или клиент важен, то следует отрядить на эту работу лучших сотрудников. Отсутствие внимания к данному аспекту может привести к ненужным компромиссам в обслуживании клиентов и плохой реакции клиента.

Мы уже создали для нашего гениального планировщика проблему определенной сложности (рис. 16–2): это обширный банк данных, фактов, суждений и их интерпретации, касающийся сотрудников и проектов. В попытке приведения в соответствие множества сотрудников множеству проектов необходимо добиться «оптимального» прохождения графика, который является функцией от четырех переменных: прибыльности, удовлетворения клиента, морального уровня сотрудников и профессионального развития.

Система распределения работников на проект является также средством сбора и обработки большого количества информации для стратегического (неадминистративного) выбора, основанного на совокупности этих фактов, суждений и предположений. Наш планировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четырех переменных, а также в источнике точной, достоверной информации о реальных навыках, необходимых тем, кто будет выполнять проект, реальных возможностях и реальных нуждах профессионального развития сотрудников.

Эта задача не может быть делегирована тому, кто находится вдали от руководства практической деятельностью (или управляющего партнера). Только люди, обладающие соответствующими знаниями, могут грамотно распределить работников на проекты.

Грамотное, стратегически обоснованное распределение ресурсов для достижения стратегических целей между конкурирующими пользователями не может состояться ни в условиях функционирования системы, управляемой администратором, ни (как это чаще всего бывает) в условиях разворачивающегося процесса «политического торга, лоббирования, махинаций», где каждый исполнитель высшего звена ведет тайные переговоры с другими на предмет получения лучших для себя ресурсов («Ты забирай в этот раз Сьюзан, а мне отдай Фреда»).

Нет ничего страшного в том, что влиятельные партнеры лоббируют распределение лучших ресурсов для выполнения «своих» проектов: на самом деле они и должны так действовать. Но кто-то все же должен оставаться в стороне от этой борьбы, думая о фирме в целом и задавая вопрос: «Зачем тебе нужен лучший из лучших именно в этот раз? Почему бы тебе не взять кого-либо из менее квалифицированных сотрудников, нуждающихся в работе в подобного рода проектах, и не потренировать их? Ведь, работая с ними, ты снизишь стоимость выполнения проекта и накопишь навыки, необходимые нашей организации».

В результате таких переговоров у руководителя практики появляется шанс реально контролировать достижение компромиссов между прибылью, качеством, развитием навыков и мотивацией. И если этого не делает руководитель практики, то, видимо, не он, а кто-то другой (или что-то другое) реально управляет фирмой.